अपनापन की शांत शक्ति

लीडरशिप की चर्चाओं में कर्मचारियों के नौकरी छोड़ने (एट्रिशन) के बारे में सवाल आम हो गए हैं। संगठन यह समझने में बहुत निवेश करते हैं कि प्रतिभाशाली लोग क्यों नौकरी छोड़ते हैं और उन्हें रोकने के लिए क्या करना चाहिए। हाल ही में ऐसी ही एक बातचीत के दौरान, मैंने चार दशक से भी पहले रेलवे में अपने करियर की शुरुआत के समय के एक बहुत अलग वर्कप्लेस कल्चर के बारे में सोचा।

शुरुआती दो हफ़्तों तक मेंटेनेंस शेड के रोज़ाना के दौरों में एक सीनियर अफ़सर मेरे साथ होते थे। दो हफ़्ते बाद, उन्होंने बस इतना कहा, "सोमवार से, आप अकेले काम संभालेंगे।" शेड और उसके स्टाफ़ की ज़िम्मेदारी अब मेरी थी। फिर भी, मैं कभी अकेला नहीं था। जब भी मुश्किल मामले सामने आते—चाहे ट्रेड यूनियन से जुड़े हों या हेडक्वार्टर से—मुझे पता था कि सीनियर अफ़सर मज़बूती से मेरे साथ खड़े हैं।

रेलवे में मेरे पूरे कार्यकाल के दौरान यह कल्चर बना रहा। सीनियर अफ़सरों ने मुश्किल फ़ैसलों में मेरा साथ दिया, बिना बेइज़्ज़त किए गलतियाँ सुधारीं और मुझे आत्मविश्वास के साथ नई ज़िम्मेदारियाँ लेने के लिए प्रोत्साहित किया। इन अनुभवों ने मुझे अपनापन महसूस कराया। बाद में मुझे एहसास हुआ कि इन छोटी-छोटी बातों ने मुझ पर उस समय के मुकाबले कहीं ज़्यादा असर डाला था। मैंने पाया कि मैं भी अपने से जूनियर साथियों को वैसा ही सहयोग दे रहा था, इसलिए नहीं कि किसी ने मुझसे ऐसा करने को कहा था, बल्कि इसलिए क्योंकि किसी ने कभी मेरे लिए भी ऐसा ही किया था।

जब मैं लगभग पच्चीस साल बाद प्राइवेट सेक्टर में आया, तो वर्कप्लेस काफ़ी बदल चुका था। करियर ज़्यादा मोबाइल हो गए थे, संगठन ज़्यादा डायनामिक हो गए थे और रीस्ट्रक्चरिंग आम हो गई थी। इन बदलावों से कई फ़ायदे हुए—बेहतर अवसर, तेज़ी से विकास और ज़्यादा फ़्लेक्सिबिलिटी। मुझे महसूस हुआ कि कुछ ऐसी चीज़—जो दिखाई तो नहीं देती लेकिन उतनी ही महत्वपूर्ण है—उसे बनाए रखना मुश्किल होता जा रहा था: खुद से बड़ी किसी चीज़ से जुड़े होने का एहसास। कई एम्प्लॉयर परफ़ॉर्मेंस मैनेजमेंट सिस्टम, इंसेंटिव और रिटेंशन स्ट्रैटेजी बनाने में काफ़ी संसाधन लगाते हैं। हर संगठन में इनकी महत्वपूर्ण भूमिका होती है।

लेकिन वे कभी-कभी मानवीय व्यवहार की छोटी-छोटी बातों के असर को कम आंकते हैं—जैसे उत्साह बढ़ाने वाली बातचीत, सोच-समझकर दी गई सलाह, सच्ची तारीफ़ या किसी सीनियर का किसी के विकास में दिलचस्पी लेना। ऐसे पल कुछ ऐसा बनाते हैं जो सिर्फ़ पॉलिसी से नहीं बन सकता: संगठन के साथ एक स्थायी भावनात्मक जुड़ाव। अपनापन ऑर्गनाइज़ेशनल चार्ट या एम्प्लॉई हैंडबुक के ज़रिए थोपा नहीं जा सकता। यह तब विकसित होता है जब लोगों को लगता है कि वे अपनी भूमिका से कहीं ज़्यादा महत्वपूर्ण हैं। जो कर्मचारी इस जुड़ाव को महसूस करते हैं, वे अक्सर अनुबंध के तहत अपेक्षित योगदान से कहीं ज़्यादा योगदान देने को तैयार रहते हैं क्योंकि वे संगठन के उद्देश्य को अपना उद्देश्य मानने लगते हैं। शायद मर्जर और एक्विजिशन के दौरान यह और भी महत्वपूर्ण हो जाता है। स्ट्रक्चर, रिपोर्टिंग लाइन और सिस्टम को काफ़ी तेज़ी से इंटीग्रेट किया जा सकता है। भरोसा, पहचान और अपनापन - ये चीज़ें अपने-आप नहीं बनतीं। जब बदलाव का दौर हो और लोग खुद को नज़रअंदाज़ महसूस करें, तो अक्सर परफ़ॉर्मेंस इंडिकेटर्स में यह बात दिखने से बहुत पहले ही लोगों का काम के प्रति लगाव कमज़ोर पड़ जाता है।

इन अनुभवों ने मुझे एक बड़े सवाल पर सोचने के लिए प्रेरित किया। ऐसी दुनिया में जहाँ करियर तेज़ी से बदलते रहते हैं और पेशेवर रिश्ते पहले के मुकाबले कम समय के होते हैं, वहाँ संगठनों को कार्यक्षमता बढ़ाने के साथ-साथ 'अपनापन' पैदा करने पर भी उतना ही ध्यान देने की ज़रूरत हो सकती है। टेक्नोलॉजी काम को तेज़ बना सकती है। इंसेंटिव्स से परफ़ॉर्मेंस बेहतर हो सकती है। लेकिन अक्सर कोई दूसरा इंसान ही यह तय करता है कि कोई व्यक्ति किसी संगठन के लिए सिर्फ़ काम कर रहा है या सच में उसका हिस्सा महसूस करता है। पीछे मुड़कर देखने पर मुझे एहसास होता है कि मेरे साथ जो चीज़ें हमेशा के लिए रह गईं, वे कोई पॉलिसी, प्रमोशन या कोई खास उपलब्धि नहीं थीं। बल्कि वह भरोसा था जो दूसरों ने मुझ पर जताया—अक्सर बिना कहे ही। शायद लोग इसी बात को सबसे लंबे समय तक याद रखते हैं—उन्हें मिली सलाह नहीं, बल्कि उन पर जताया गया भरोसा और यह एहसास कि उन्हें महत्व दिया गया। संगठन बदलते हैं, करियर आगे बढ़ते हैं, लेकिन वे अनुभव इस बात को आकार देते रहते हैं कि लोग कैसे नेतृत्व करते हैं, काम करते हैं और दूसरों को प्रेरित करते हैं।